泛华

谈及泛华，如今其金融控股集团的名声或许还只在业内；但若提到南枫，则广大羊城有车一族却很少有不知道的。

羊城百姓的印象中，南枫更多是一个汽车服务的代名词的名字，成立十年来，它通过会员的形式为客户提供汽车的全方位服务，包括现场救援、证照的年审年检、新车上牌、车辆过户、违章处理、理赔维修的丟钥匙服务、理赔垫款、代索赔、代步车等等。然而，这数以十万计的会员客户在接受服务的同时，就已经成为了泛华开展交叉销售的核心数据库的一分子。

交叉销售、电话行销，这都是近年来整个金融行业最时髦的名词。按海外的经验，一家对核心客户群开展多种产品交叉销售的公司，其毛利往往较单一产品销售的金融企业高出数倍。以内地保险业主体公司平安为例，其2006年寿险代理人为平安产险贡献的保费收入已高达18.9亿元，占到当年产险保费总收入的13%；而其产险的电话行销业务，也已于不久前在上海的全国运营中心宣告启动。

但这对泛华而言，都已不再是新名词，早在数年之前，该公司就已先行布局。于是，正当华南重镇的广州逐渐成为中外金融巨头斗法的主战场时，泛华则凭借早年积累下的资源作壁上观，不仅是产险、寿险、车贷，甚至以后的基金，几乎所有未来泛华将从事的金融产品销售，南枫积淀下的中高端客源都开始为其带来滚滚财源。

除却向其他金融产品销售延伸，泛华也将借助已斥巨资打造的综合支持平台，将产险的业务向全国推广。与寿险一样，科学的创业制度将使其迅速扩张。

车险的平台价值不在价格，在服务！

或许外界一致认定同质化的车险产品就如超市中的萝卜白菜，大凡外界资本注入车险经代领域，几乎无一例外采用的是价格战术。

诚然，如国内一些背靠风险投资的新一代经代公司，富有竞争力的价格为他们带来强大现金流。但更多沉浸车险行业数年的人士却多不约而同的怀疑：没有了利润，要这么大规模做什么？

尽管背后同样是国内外的王牌VC，泛华却主导改变现状，将引领行业良性快速发展视为历史己任。

与平安集团发轫于产险一样，泛华的经代生涯亦起源于产险。南枫的集保险销售、客户服务等多功能于一身的保险俱乐部模式，至今仍源源不断的为泛华在本地的寿险与金融服务积累着庞大的客户资源。

或是行业内思维惯性固执使然，时至如今，泛华的经营者仍不认同手续费点数争抢业务和市场的价格战。

“作为金融产品，车险有着一年的服务期，与一次性销售机票酒店的携程不一样”，泛华战略发展部总经理李成斌表示，“车险的出险率一般高达70-80%，这也是远高于寿险的。”

“如果没有一贯的好服务，那些会员是不可能十多年来都一直跟着泛华的”，泛华保险服务集团副总裁、财险管理委员会主席汪春林表示。这位湖南人，早在1998年便进入泛华，南枫便长年在他治下管理维护。

尽管在全国各地，从事兼业代理的车行和专业代理公司属于明显的竞争关系，但在广州，近年来南枫手中的客户却几乎少有流失。归结其原因，汪春林认为保险公司与车行的合作模式有四个不确定的消极因素。

其一，车行一般很少提供多家保险公司的产品给客户，消费者选择受限；其二，3年后车辆进入维修期，4S的维修成本明显高过普通修理厂，客户难以承受；其三，车行一般服务网点有限，客户有服务需求不方便；其四，保险公司通常因赔付率的原因调整车行理赔政策，令客户莫名所以。

与之相对，这对2001年间便在美国国泰基金的支持下，斥资2000万元资本建立的汽车服务网络的泛华而言，却都是其优势。

“2007年，我们依旧与广州大部分相互认同的产险公司合作，我们的销量在当地中间市场已占绝对的规模优势”，汪表示。

显然，由于销量规模的优势，使得泛华不会像中小代理公司那样被保险公司的政策忽略，双方一年一签的协议使很多协议承诺得以保证。

此外，通过泛华购买车险的客户，都自动成为其客户俱乐部会员，理所当然的享有南枫提供的全方位汽车增值服务，客户忠诚度也就自然稳固。

除了车险的销售，汪春林近来盘算的另一个计划，是依靠现有的服务网点，将中介的服务彻底拉通，将公估服务纳入到与保险公司合作的范围中。

据他介绍，目前该公司在一些地区与保险公司建立了车险保单销售时便约定公估人的合作模式。

“这是我们整合服务链的尝试。尽管现在公估市场依然遭遇严重的价格战，但对依托现有网络的我们而言，低成本的优势是显而易见的”，汪表示。

彻底扁平化的平台革命

据泛华总部的人士私下透露，在集团班子的会议上，汪春林与寿险经营管理委员会主席曾恩明常常是争论最多的。

而深究其争论内容，却不难发现其各自的分歧正代表了产寿险两种销售模式的巨大差异。

“我反对在产险销售中建立明显利益关系的团队，有团队就有盘削”，汪春林直言不讳，在寿险营销中，团队是有价值的，而产险中的营销团队本身是没有价值的。“我们只会根据业务的好坏，对业务本身设门槛，而不是对做业务的人”。在泛华的管理结构中，依据扁平化的原则，已将管理职能向上提升，建立集中后台，加盟的代理人只需关注一线的销售。如此形成的成本优势，将足以瓦解同一平台竞争的代理公司的成本结构。

汪春林深有感慨的表示：“代理人现在的行业地位被忽视，利益不断被挤压，已经成为了行业的弱势群体，这对总个行业的发展是非常消极的现象，将对行业快速有序发展产生严重不利影响，为此，我们我们将为代理人树旗，我们理念是，支持代理人独立，维护代理人利益，帮助代理人实现财富梦想，促进保险行业健康快速发展！”

在泛华平台的议价能力随着公司整体业务量的增大而不断提升时，汪春林下一个目标就是计划加大与产险公司的合作深度，为其开发渠道专属的销售产品。

除却车险通过扁平化管理进一步加强优势之外，近年来泛华于产险领域的另一举措是将业务向非车险领域延伸。在汪春林眼中，相对已成劳动密集型的车险，资源密集型的产险才是利润更丰厚的领域。

如今泛华旗下已设立多个专做非车险项目的经纪公司。对于技术含量颇高的非车险业务，泛华已整合集团平台资源建立众多大学教授、工程师注册的专家库。在业务出现时，3各家经纪公司将共享专家库中的智囊，并按业务量向专家付费。

挖掘数据库最大的价值

泛华保险集团IPO之前，先后有两家风险投资进入，国泰基金与鼎晖基金。在李成斌看来，去年进入的后者，看中的是寿险后援平台的发展模式，而早在中国加入WTO时进入的国泰基金，看中的却是泛华于广东地方经营多年沉淀下的客户资源。

但即便今日看来，泛华十余年来积累下的客户资源数据库，还远未发挥它的潜力。

对于这部分资源的维护和二次开发，泛华早在2002年便设立了电话销售中心，招募的约1000名客户经理成立电话中心。

这千人员工，泛华采用的是员工制。值得称道的是其“客户资源私有化”的服务模式。

具体的做法是，每年向每个客户经理分配核定客户数量，通过公司提供的呼叫平台与客户取得联系。被分配的客户资源被公司规定属于固定的客户经理，而通过客户资源转介绍发展的新客户同样属于该客户经理。

近两年，电话行销逐渐被更多的金融业者采用，成为寿险与信用卡销售的热门渠道。这里不难看出泛华当年维系客户的前瞻性。而不久前泛华曾做过一个试验，更证明这种通过这种方式维系的客户，已形成相当高的品牌忠诚度。

试验的内容是将数据库中的1000名客户资料交予某人寿公司，用以电话行销该公司寿险产品。结果一个月下来，有4.7%的客户购买了该公司人寿产品，件均保费超过6000元。

这样的结果是高于目前普遍来自银行客户数据库的电销业务成绩的，按广州市场银行客户数据，寿险电销成功率只有2%。李成斌认为，这表明多年来在有车一族中树立起的南枫服务品牌，已获得较传统意义上稳健的银行系统更高的品牌忠诚度。

对于这样一个优质的“宝贝”，泛华的下一个计划是通过电话坐席销售基金等金融产品。

 

来源：新浪财经