泛华

一、资源积累(1998年——2000年)

泛华保险服务集团创始人胡义南、赖秋萍原来都是广东技术师范学院(原广东省财贸管理干部学院)的老师。在校时，胡义南教授货币银行学，银行信贷等金融课程，赖秋萍曾任法律系和基础部的副主任。基于中国即将加入WTO，两位老师敏感地意识到，中国金融业由几家大银行和几家大的保险公司垄断的市场一定会被打破。金融市场将呈现多主体、多层次、多结构，专业分工将越来越细，眼花缭乱的金融保险产品将构成中国金融服务业的重要组成要素。同时，中国经济已经发展到了一定程度，汽车开始全面进入家庭。因此，两位大学老师决定选择以汽车俱乐部(汽车会员服务)作为进入中国金融服务业的敲门砖。

成立汽车俱乐部以后，公司大规模在华南地区发展汽车会员，1998年的会员数目就已经突破了10万人。但两位老师很快发现，汽车救援和汽车证照服务，根本无法盈利。1998年-2000年，公司亏损突破了2千万，以至于到了难于维系的地步，不得不向内部员工和朋友发行股票筹措资金。

在汽车俱乐部经营的过程中，两位老师发现，向这些会员客户卖会员卡远不如卖保险和提供贷款服务赚钱，即使当时的保险代理佣金只有5%。所以，泛华决定免收费发展会员，然后通过向会员卖保险获取盈利。

2000年，汽车开始进入家庭。汽车消费贷款成为了当时最时尚的买车解决方案。但是由于个人信用无法判断，银行不敢随意贷款。两位老师立即意识到这里面蕴藏着巨大的商机，于是决定成立专门的按揭服务公司，为银行提供客户的信用调查和贷款流程的实施，以及贷款的贷后管理服务。泛华明确定位，要做中国最好的金融服务集团。这一时期，公司的主营业务是贷款服务和汽车服务，而保险只是“衍生”业务，是基于这两个服务平台上的“衍生产品”。

二、金融平台(2001年-2004年)

即使中国已经明确在2001年加入WTO，即使公司的商业模式在2000年已经建立，盈利模式已经清晰可见，并且指日可待，但公司的现金流已经消耗殆尽，能否度过这个寒冬？前景并不乐观。

在公司生死攸关之际，非常幸运的是，经当时在安达信工作的一个朋友的介绍下，国泰财富基金与管理层见了面。国泰财富非常兴奋于泛华高素质的管理团队以及其极赋前瞻性的战略思维。所以，即使公司还处于亏损阶段，即使中国金融服务业未来的格局如何演变具有相当的不确定性，国泰财富毅然投资泛华，以支持泛华管理团队实现中国金融服务业翘楚的梦想。

在国泰财富基金强大资本的支持下，2001年泛华以汽车消费贷款、住房按揭贷款和汽车俱乐部服务作为排头兵向全国扩张，相继在北京、成都、上海、南京、天津、重庆、河北、青岛、福建等地建立了50多家汽车俱乐部和按揭服务公司，由此积累了超过150万的客户资源，零售贷款业务平台超过100亿元。这一举措，为泛华集团今天，为泛华保险业务的发展和盈利起到了决定性的作用。集团从2001年开始盈利，年年翻番。像东莞这样的二线市场, 50%以上汽车按揭贷款和住房按揭服务的市场份额都是由泛华占有。

三、后援平台(2005年以后)

在这个过程中，泛华的保险业务一直处于从属地位。基于中国保险市场开放的提速，基于泛华保险业务有了相当基础，基于市场上有了相当的资源，包括有了新兴起的大量保险中介公司和超过100万的代理人，2004年泛华决定全面进入保险中介市场。国泰财富再次出资支持，将泛华的保险业务由从属地位，提升到与金融业务平等的地位。

但管理层发现，这个行业进入的门槛很低，注册资本只需50万，牌照已经很容易拿到。市场的竞争者，由最初的一二百家迅速发展到2005年的两千多家。虽然其中绝大部分都是保险行业专业人士出来开设的公司，但这些机构非常缺乏竞争力。没有明确的盈利模式、没有健全的管理系统、没有长远的规划，生存能力非常成问题。据保监会统计数据，截止到2007年第三季度，保监会共批准设立保险中介公司2607家，但退出市场的就有310家。而且，自今年开始，保险中介公司退出市场的速度在加快。2007年前三季度，就有95家保险专业中介结构终止经营。

之所以这些中介公司无法走得很远，是因为保险中介公司要生存，成本一定要比保险公司低。如果成本不比保险公司低，保险公司就会直销，而不需要把产品交给中介公司来销售。中介公司要把成本降得很低，就必须实现规模化，通过销售多家公司产品，多种类型产品，多种相关延伸产品分摊高昂的管理成本。而要建立规模化，就要有庞大的销售网络和销售体系。而庞大的销售网络和销售体系又需要更强大的管理系统支持，包括IT系统和一个能够应对市场不断变化产品不断更新的培训系统等。

许多中小的保险中介公司最后不得不选择退出，就是他们的营运陷入了恶性循环：业务规模不足，为了降低成本就只有裁撤部门，精简后台人员，导致营运支持系统欠缺；没有营运支持系统的业务部门产能进一步下降，业务量进一步萎缩；公司进而再一次依靠删减部门裁撤人员的办法降低成本……最后就慢慢维持不住了。所以，这些保险中介公司，无论它是早期依靠大资本进入市场的中介公司，还是依靠自有资源的建立的中介公司，一旦陷入恶性循环后,几年内就不得不退出市场。

在深入研究这个行业之后，泛华推出来这样一个模式：通过大规模地资本投入，建立高标准的营运系统，支持分销网络的扩展，而分销网络的扩展带来了规模化，规模化又进一步支持平台的提升，支持聘请行业顶尖人才来做管理，进一步对业务系统提供支持，一方面增加物理网络增加业务量，一方面提升人均产能增加业务量……这样就形成了良性的循环。

在这个模式下，泛华投资建立一个支持整个保险中介行业的基础性平台,为行业中两千多家小而众、分散的保险中介公司和渴望创业的独立的保险经纪人和代理人架设“高速路”、“卫星网”。中介公司或代理人只要加入到泛华的平台中来，就可以专注地开足马力去拓展自己的业务，而不需瞻前顾后，为资金、管理、系统发愁，被营运的硬件设施束缚手脚。

与平台配套，泛华也致力于制定一个保险中介行业营运系统标准，为泛华的分销网络在不增加成本的前提下实现无限扩展确立基础。

这个平台的搭建需要庞大的资金和技术，中小中介公司通过自身实力或者通过赚取佣金来建立是无法做到的。泛华海外成功上市，拥具更大的筹资能力，为平台的搭建提供了坚实的物质基础。未来3-5年，泛华将投资不低于3亿元人民币，打造一个能够支持全国分销网络的IT系统，培训系统，保单售后服务系统。同时，泛华将投资不低于10亿元，在未来5-10年，建立一个覆盖全国23个省市自治区，有不少于100个独立的保险中介公司、1000个创业团队、20万代理人的分销网络。

泛华的营运平台，将开放给所有合作的保险中介企业和独立的代理人使用。也就是说，所有合作的保险中介公司，它可以不用投资，就可以获得高标准的后援系统支持。这对于降低他们的营运成本，凝聚他们的队伍，增强他们的生存能力起到至关重要的作用。

非常荣幸，泛华于2006年11月请到了泰康人寿的前首席培训官曾恩明先生加盟，出任泛华副总裁和寿险经营委员会主席。于2007年11月请到了前新华人寿的首席信息官金锋先生加盟，出任泛华副总裁和首席信息官。他们的到来，为铸造泛华的核心技术和“高速公路网”奠定了基础。

 

来源：新浪财经