泛华

 

 

 

       纪鹏飞表示，全新的不是今天的挑战，而是站在新的人才定位下，新的未来组织的定位下，我们要拥抱的不仅仅是原有寿险的人才，科技人才，健康人才，甚至是跨领域的未知领域的人才，都要进入到我们体系内，为未来保险的跨越式发展或者变革式的发展来贡献力量，所以人才和管理需要重新布局。

 

 

       以下为演讲摘要：

 

 

       尊敬的各位领导，各位朋友们大家上午好！

 

 

       泛华成立于1998年，2007年在美国纳斯达克板块上市，时至今日已经有23年的发展史，超过13年的上市公司经营历史。一直以来，泛华坚持改革和进取，定位战略和发展，不断向前进阶。泛华早期发展起源于车险，在车险领域深耕，从零起步到财险保费突破150亿，成为在中国乃至亚洲最早上市的中介公司。

 

 

       自2013年泛华产寿合并至今，在寿险中介领域实现了突破性发展。基于过去20多年的沉淀与积累，泛华成为拥有线下队伍最多的一家机构。2020年，泛华第一次实现了历史上的突破，期交保费破100亿，这是整个中介发展史上一个新的里程碑、新的起点。

 

 

       即便面临着深厚的沉淀和发展的迅猛态势，但整个中介行业在寿险盘子里占比还不足3%。尽管在过去5年中，泛华增速非常快，但也仅仅在市场发展中起到一点作用。从前年开始，整个寿险市场发展遇到了较大的挑战，泛华也遇到了市场和组织的挑战。今天想借助这个机会跟大家做一次思想碰撞和交流，遇到挑战之后我们未来应该何去何从。

 

 

       我报告的题目是《寿险组织转型的历史新拐点》。

 

 

 

       前三年，整个行业都是挥斥方酋，现在大家却都有很深的焦虑，不断在市场中寻找答案，路在何方？如今的变革是比较大的，中国保险市场发展新阶段倒逼行业转型。

 

 

       第一、监管层面，监管改革方向不改不行。无论是从独立代理人制度还是分级分类管理来讲，监管都无数次发声。从长远的市场角度发展和西方发达国家保险发展史来看，无论是发展的过程还是今天所展现的市场结果，独立代理人能更好地服务于客户，专业的独立代理人，更好地服务于客户的不同的需求，这是一种发展的趋势。所以今天监管的要求实际上是立足于市场遇到的困境，寻求解答未来发展方向的答案而已。监管的要求会促进我们不断向这个方向进行转型。

 

 

       第二、个险所面临的巨大挑战不改不行。去年疫情的时候，包括今年一季度产品红利之后，很多从事个险的人都还有一丝残存的希望，就是能不能在疫情之后，产品的大红利之后，销售组织带来一轮新生能力的焕发？然而我们并没有借助疫情过后、产品红利过后拥抱一轮新发展，反而更清晰地认知到了市场发展阶段和客户需求倒逼行业转型的阶段不匹配的各种问题的呈现。这些让大家都丢掉了幻想，不改不行。

 

 

       第三、消费者需求多元化，呼唤专业，不改不行。过去专业是什么样的屏障壁垒？专业从本质意义上是一种信息不对称所带来的信息差，进而获取的财富。而今天市场上，主流的消费人群已经发生了变化，80后、90后，总人口数量超过了4亿。这部分生于互联网时代的人，对于信息获取的广泛化是前所未有的。今天想借助信息不对称或者产品的认知不够带来信息不对称的收益已经很难实现了。所以倒逼整个行业要建立自己的、真正的专业销售壁垒促进下一步的发展。

 

 

       第四、代理人呼唤新的组织形态，不改不行。1992年代理制进入中国，从佣金和基本法设立个险模型，时至今日运作30年时间，并没有发生根本性变革。线下从业者为什么做快递行业收入碾压做传统销售的组织行业呢？其根本性的问题就是因为老百姓或者从业者的收入需求和家庭消费需求，在今天这个时间段内不能被行业消费结果满足。倒逼金字塔改革和分配制度改革是必然的趋势。

 

 

       第五、行业进入了新的挤压者， 不改不行。今天做保险的不仅仅是保险人，有从大健康领域、从养老领域、从医药板块、从社交领域甚至从电商领域纷纷跨界，进入到保险领域进行不同维度的竞争。我们希望去到彼岸，而很多新生事物已经在彼岸建立了非常强有力的竞争力。所以“我消灭你，跟你本身没有关系”，我们要建立新的护城河，使专业服务更有价值。这才是整个销售领域中更重要的出路。

 

 

       具体四个方面：

 

 

       一、行业内卷，传统代理人模式已失能，延续原有路径难有作为

 

 

       第一、传统代理人模式和组织驱动模式基本上已经失能了。过去谁拥有最大的组织，谁就拥有市场上最大的话语权，谁就能影响整个行业的发展进程，发声比较大。谁拥有可持续增长组织，就拥有了可持续增长的业务模型。时至今日，代理人的组织驱动出现问题的时候，我们今天所做的所有的动作基于当下做的动作。有管理者被迫无奈，也有当前破解谜题需要各种方法的尝试。无论在留存率低方面，还是在挖角聘才方面，不断增加行业内卷，使得投入不断加深，利润边际效应、投入效率效应也越来越递减，成为整个行业的内卷，这是当前的一个态势。

 

  

       第二、产能提升将是未来队伍投入的重心。今天从一个竞争的角度来看，在疫情之后，市场上有一些比较年轻化、专业化的队伍，他们立足市场、立足本身专业、立足本身客户的圈层。未来产能提升其实就要高素质的人面对高素质客户，提供专业服务供给，才能带来本质性产能提升，产能提升是解题根本。

 

 

       第三、资本投入进行整个队伍赋能。这个就不再赘述了。

 

 

       第四、分配模式冲击，加速了金字塔模式的垮塌，分配制度是底层竞争。当生产关系不能促进生产力发展的时候，将会制约整个行业的发展。今天从传统的分配领域出现了问题，所以大部分人不进入到这个领域，如果在分配领域把金字塔模式解决掉，扁平化之后，是否会焕发新生动力？这个是可以期待，可以去尝试的一件事情。毕竟金字塔过去是三十年整个行业发展的根本点，而未来扁平化、更好的、更优的分配制度才是整个行业向上发展的核心动力。

 

 

       二、代理人组织和保险消费者的需求已发生重大变化

 

 

       代理人的需求和客户的需求在发生着变化，代理人端的组织需求发生变化，第一组织需要重新的定位，更需要迎接高素质的人才。代理人接触到很低层面的客户，无论怎么样都挣不到500美金，距离发达国家一千美金，还有巨大的发展空间。这恰恰需要高素质人才，未来要在中产阶级人才定位上发力。预计在未来10年，中国中产收入人群将超过5亿，这是巨大的市场，更是保险消费巨大的市场。

 

 

       职业化发展身份认同，保险不在前50位。过去几年发展的过程中，以相对较粗放式的组织增长模型，在今天形成了一个屏障和壁垒，劣币驱逐良币，更优秀的人才认为这个行业比较Low，进来影响其身份。收入看似也不太持续，无法建立自己核心的竞争力。所以这也导致从身份认同角度讲，要改变身份，如何让从事保险规划的人有更好的身份。

 

     

       全新扁平分配机制，这个不多说。

 

 

       保险消费者需求在发生变化，对产品需求更多元化。为什么说在专业领域内会不断形成市场的分化？今天中介拥有特殊的能力，就是能够跨公司整合产品和整合服务的能力。这是在全新的时代下，客户更需要的一种购买方式。而专业的寿险公司不仅能够提供专业的产品，提供自己独特的优势服务，而未来中介整合市场服务的能力也必将是整个行业发展的趋势。

 

 

       对产品信息要求更加透明，对保险服务要求更加优质，对购买的便捷性、体验性要求更多。

 

 

       三、转折时机中的科学模式

 

 

       在转型方面有四大科学模式：产品迭代、组织提升、科技赋能以及专业赋能。

 

 

       从产品角度来讲，未来在这个时代下，无论任何销售行业，能和客户发生最高频互动的、具备能够持续交易和持续服务的产品，寿险产品有长优势，有短优势，生老病死是概率性的问题，不是持续发生互动的行为。健康管理、养老管理和医药管理是类高频的服务领域，甚至金融产品的附加，是更高频领域的。如果能把产品高频服务优势介入到产品交付方式中，就可以洞察客户需求，帮助客户实现完美的解答答案。所以产品的迭代要快速，高频的互动要出现。

 

 

       职业化和全新身份，泛华在探索。金控集团董事长汪春林已向董事会规划十个亿推进职业化建设。过去泛华是最大的线下队伍拥有者，未来泛华希望能在中心城市、核心区域开启由全新的职业定位的、拥抱未来的、年轻化的理财师来为泛华进行服务，真正进入到中产阶级的消费领域。专业是老生常谈的事情，这是最深的壁垒和壕沟。

 

 

       四、转折时机必将遇见的挑战

 

 

       转折必将遇到挑战，分外部和内部两项。

 

 

       外部是产销分离进度的挑战。今天中介的占比还很低，不到4%。在美国有700多家寿险公司，在欧洲发达国家中介保费占比均超过50%以上，这是巨大的市场能量，也会倒逼整个行业在产品和服务创新领域加深，产销分离就是产品迭代和客户需求为导向的核心转折点，这个是外部挑战，进程还没有这么快。

 

 

       职业认知的挑战，改变年轻人对职业的认知，重新定义专业壁垒，才能让更多人加入进来。

 

 

       消费方式的挑战，更多消费者信息对称，未来依靠信息不对称获取财富的可能性比较小，因为信息化太透明，互联网化太透明。

 

 

       行业新进者、跨界入局者的挑战，我们需要更全面的洞察市场、更全面地拥抱整个市场的能力。对内部挑战，转型时机最好是在过去，过去不在了，那最好的时机是当下。过晚转型，一片红海难以生存，所以要选择好转型的时机。

 

 

       资本的挑战，转型时期可能更多要资本护航，建立新的竞争模型，都需要强大的资本进行护航。

 

 

       职业化内涵支撑逻辑的挑战，这是身份定位和专业定位的挑战。

 

 

       数字科技能力的挑战，这个就不赘述了。

 

 

       全新的不是今天的挑战，而是站在新的人才定位下，新的未来组织定位下，不仅仅是原有的寿险人才、科技人才、健康人才、甚至是跨领域的未知领域的人才，都要进入到体系内，为未来保险的跨越式发展、变革式的发展贡献力量。所以人才和管理需要重新布局。

 

 

       我们最终的目标是为行业建立一支全新的，具有很高的职业道德、职业素养和职业技能的专业人才队伍，更好地去服务中国的广大保险消费者。共同努力，谢谢各位。

 

 

 

 

转载自：新浪财经

https://finance.sina.com.cn/jryx/insurance/2021-05-19/doc-ikmyaawc6214448.shtml?cref=cj